縱向比較，我們不難看出，2019年與2018年的“體產(chǎn)心思”有著某種呼應(yīng)、延續(xù)和遞進(jìn)之處。

是的。即便是在細(xì)致入微的體育制造業(yè)領(lǐng)域，也與總理的經(jīng)濟(jì)治理思想一脈相承：要行穩(wěn)致遠(yuǎn)，就必須深化改革創(chuàng)新，要用好政府和市場(chǎng)這兩只手，啟動(dòng)“雙引擎”，助力“雙中高”發(fā)展——長期保持中高速增長，邁向中高端水平。

對(duì)體育制造業(yè)來說，尤是如此。

4^th

沒有卓越的頂層設(shè)計(jì)，就難以跨越經(jīng)濟(jì)增長的瓶頸。

正如經(jīng)濟(jì)增長的奇妙之處，就在于在必然性中充滿了偶然性，在出人意料的偶然性中，又有著歷史的必然性。凡能夠通過設(shè)計(jì)、規(guī)劃、指導(dǎo)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的時(shí)候，幾乎一個(gè)共同的現(xiàn)象是：如何引導(dǎo)一個(gè)行業(yè)在一個(gè)適宜的制度環(huán)境中，得到可遇不可求的創(chuàng)新發(fā)展，以及給予從業(yè)者們耐心地等待、細(xì)心地觀察的緩沖階段。

而我們回到2019年《報(bào)告》中的那三句有關(guān)體育產(chǎn)業(yè)的內(nèi)容，仔細(xì)研讀后，把它歸納為十二個(gè)字：

新舊融合、技術(shù)賦能、創(chuàng)新迭代。

倘若多年以后，要檢驗(yàn)這十二個(gè)字的成果，最靈驗(yàn)的方法，便是去到中國東部、東南部、南部沿海的那些體育用品制造業(yè)的集群，可以不斷地往下走，到中國體育用品制造業(yè)最廣泛的微觀層面，去看制造業(yè)真實(shí)的景象。

制造業(yè)未來成功維度的考量，未必取決于2025年之前發(fā)生的景象，而有可能是未來的30年，取決于每個(gè)細(xì)分行業(yè)和細(xì)分品類，以及我們每一個(gè)人。

5^th

新舊融合、技術(shù)賦能、創(chuàng)新迭代，其實(shí)對(duì)應(yīng)著的是當(dāng)下所有體育用品制造企業(yè)在未來更高的生存法則：需要在“B T M”三個(gè)維度上，在適應(yīng)性創(chuàng)新與前沿創(chuàng)新的過程中，在技術(shù)層面實(shí)現(xiàn)摩爾定律的增長，用互聯(lián)網(wǎng)思維轟開突破口，在市場(chǎng)層面得到全球化浪潮下的回報(bào)。

而這里所說的“B T M”，即business（商業(yè)模式）、technology（核心技術(shù)）、marketing（市場(chǎng)營銷）。

彼得.德魯克20多年前的一個(gè)論斷，至今仍然被驗(yàn)證：大量技術(shù)和管理手段的運(yùn)用，只是提升了組織內(nèi)部供應(yīng)的效率，而組織的挑戰(zhàn)主要不在內(nèi)部，而是外部的失序與擁擠。

極具創(chuàng)造力的商業(yè)模式，是基于特定階層和定位精準(zhǔn)而生；而價(jià)值鏈的創(chuàng)造和提升，則需要精細(xì)化、個(gè)性化、差異化作為基礎(chǔ)。然而在無序競(jìng)爭(zhēng)和“燒錢式亂戰(zhàn)”中，很多企業(yè)空耗了大量社會(huì)資源。傳統(tǒng)的品牌營銷思維“燒”出來的所謂“三條護(hù)城河”，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代變得不堪一擊。

未來，體育產(chǎn)業(yè)則會(huì)進(jìn)入社會(huì)化營銷思維大行其道的發(fā)展時(shí)代。即便是“工業(yè)4.0”時(shí)代，產(chǎn)能過剩的風(fēng)險(xiǎn)依然存在。因此，企業(yè)未來面臨更大的挑戰(zhàn)，可能來自于營銷層面。它決定了企業(yè)能否在供應(yīng)鏈上下游的議價(jià)能力和話語權(quán)，又能決定企業(yè)能否在消費(fèi)者心智中占有一席之地的“企業(yè)開創(chuàng)用戶”的問題。

6^th

自2008年以來，過去的10年，中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度之勇猛精進(jìn)，放到其他產(chǎn)業(yè)來說，簡(jiǎn)直堪稱無可比擬的產(chǎn)業(yè)奇跡。不過，如果把歷史的厚度和深度拉開，我們的驕傲?xí)魅跻稽c(diǎn)，而不安和憂慮的厚重感則會(huì)加重。

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